【读书笔记摘选】领导力21法则

书中一共有21种法则，但其中5个法则（盖子法则、根基法则、尊重法则、授权法则、传承法则）令自己印象深刻，同时也有机会在现阶段付诸实践。

1、盖子法则：锅里的水总是漫不过盖子，它决定一个人的办事效力。一个人的领导力越低，潜力也就越低。作者分享了麦当劳创始人的故事，麦当劳最初由迪克和莫里斯兄弟创建了，但二人最终只将规模局限在不超过10家店面。而后续雷.克拉克凭借优秀的领导力，最终将麦当劳发展到遍布全球。通过此案例，我们可以感受到：

①如果你要取得更大的成就，就必须要提升自己的领导力。如果你要相对外界施加更大的影响，你就必须具备更大的影响力；

②个人和组织的办事效力与领导力成正比；

③成就=领导力*努力度：提高领导力可以倍增地提高最终成就。

到底什么样的人具备很强的领导力呢？以史为鉴，认知能力、行动能力、人际能力、情绪管理能力这些方面都会影响领导力的高低。其中诸葛亮与曾国藩是两个最为典型的例子。诸葛亮的领导力帮助刘备三分天下，占据巴蜀之地，但诸葛亮并没有培养出来跟他一样能够继续引导蜀国继续繁荣下去的接班人。相比之下我个人更加欣赏曾国藩，在晚清时代，曾国藩展现了强大的领导力，军事、经济、外交等诸多方面得到了改善，最难能可贵的是他还为大清培养了很多跟他一样具备高强领导力的人才，例如李鸿章、左宗棠、林则徐等。

2、影响力法则：领导力的本质就是影响力，而影响力的本质是让别人参与其中。作者在这里分享了特雷莎修女的故事，讲述教会是影响力运用的最高境界，在这里没有级别、没有利益、没有权势，只有你的影响力。从这个案例中，我们感受到：

①如果没有影响力，你永远也不能去领导别人；

②真正的领导地位是无法授予、指派或委任的，领导力只有在追随者那里才能得到证明；

③对领导者的五大误解：管理者不完全是领导者；企业家不一定是领导者；知识渊博不代表领导者；引导潮流不一定是领导者；位高权重者不完全是领导者；

④那些自以为是领导，却没有追随者的人，只不过是在说大话罢了；

⑤领导指的是影响他人，让他人追随自己，而管理关注的焦点是维持既定的系统和流程；

⑥所有影响力的本质都在于让别人参与其中。

3、过程法则：领导力的提升是日积月累的结果，而非一日之功。作者分享了退休会计师安妮赛贝尔的故事，她从51岁开始积累财富，到101岁去世时积累了约2200万美元的财富，捐给了叶史瓦大学。看完这个故事，我们感受到：

①一个人开发与提升技巧的能力，决定他是否成为领袖；

②成功不会一夜发生，需要日积月累，厚积薄发；

③开始觉察自己对事实的无知，乃是迈向求知的第一步；

④人生成功的秘诀就是时刻做好准备，等待时机会带来；

⑤领袖不是一天炼成的，需要投入毕生的功夫才能成就；

⑥自我发展，提高自身水平的能力就是领导者与其追随者最大的区别；

⑦领导力提高的几个必经阶段：不知道自己不知道、知道自己需要知道、知道自己不知道、我知道我成长我发现、因为我知道。

4.导航法则：谁都可以掌舵，唯有领导者才可以设定航线。这里，作者讲述了1911年两支探险南极考察队的故事：其一，挪威探险家罗德.阿蒙森制定了详尽的规划，最后队员最大的伤害是一个队员牙齿感染，拔掉了一颗牙齿；其二，英国军官罗伯特.法尔康.斯科特，靠着满腔热情和一些不合时宜的状态出发了。最大的伤害是全体队员覆没。读完这个案例，我们感受到：

①组织越大，领导者就越需要把前路看清楚，因为规模越大，中途改变会更困难；

②目前看到的团队负责人更多是行动者风格的负责人，以至于在领导者位置的时候，更多偏向于勤奋、努力地行动代替了整体领导制定导航需要花费的时间，由此，带来后续整体航向的偏离，进而引导组织成员踏上痛苦历程；

③善于运用反思的力量（吃一堑，长一智），提供真正的启示。

5、增值法则：领导者为他人提升价值。自身可以获得：实现对他人的领导；拥有正确的领导动机；拥有实施重大举措的权利；带领团队发展；端正团队的服务态度。作者分享了Costco总裁吉姆.辛内加尔的主张：应该给员工提供优厚的工资待遇和良好的福利。Costco的员工工资比同行水平高出42%，而且具备良好的医疗福利，他相信，只要你诚心对待员工和顾客，利润自然会增加。看完他的主张，我们有几点感受：

①领导力的底线不在自己能够走多远，而在于能够让别人走多远；

②当一个人升任领导职位后，他就放弃了辱骂别人的权利；

③没有经验的领导人往往在了解他们将要领导的人之前就急于开始工作，而成熟的领导者会去倾听、了解，然后再开展工作。

6、根基法则：信任是领导力的根基所在。作者分享了尼克松总统的水门事件和克林顿总统的丑闻。看到这些案例，我们感受到：

①在领导方式上，无论你领导他们多久了，都不能走捷径；

②信任就像口袋里的钱币，当最后一个铜板用完时，你的领导力就完全丧失了；

③要赢得信任，领导者必须表现出工作能力、亲和力和性格优势。

读到这里，也想到了马云的一句话：“我们为谁而生存，我们是不是解决了十五年前提出的‘让天下没有难做的生意’——阿里巴巴到今天为止，还要继续问这个问题。”正如马云所说的，不是看得见才会去相信，是因为相信才会去看得见。如果你自己不信任一件事情，那么叫做忽悠。如果你自己信任了，别人不信，这叫做信仰。人们买东西需要信任、人们找工作需要信任、人们组建一个美满的家庭还需要信任。信任是最重要的一个钥匙，如果失去别人的信任，要及时修正，越晚修正，代价越大。一个组织，一个企业也是一样的，当今社会最匮乏的就是“信任的建立”，之所以我们相信大的品牌是因为我们信任他们，之所以我们找工作要去世界五百强，也是我们信任他们。信任是领导力的根基，品格是信任的根基。

7、尊重法则：人们通常愿意追随比自己强的领导者。作者分享了哈利特.杜伯曼的故事，一个普通的女人，皮肤黝黑、饱经风霜。29岁离开了自己的丈夫，没有稳定的工作，但是300多名追随她从南方逃出来的奴隶，还有新英格兰几乎每个废奴主义者，都对她肃然起敬。这个案例我们感受到：

1）领导力的衡量标准之一就是选择追随者的才干；

2）领导者必须知道，必须知道自己知道，还必须能让周围的人清清楚楚地知道他知道；

3）能够帮助领导者获得尊敬的几个条件：领导能力、对他人的尊重、勇气、过去的佳绩、忠诚度、为他人增加的价值。

读到这里，结合个人经历也深有体会。作为一个组织、企业的负责人，自己能力再强也无法完成每一件事，这时候他需要其他人给他支持和帮助，领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强，如果不比你强，说明你请错人了。要比眼光，比他看得远；要比胸怀，领导者的胸怀是委屈撑大的，要能容人所不容；要比实力，对失败的承受能力比其他人强。一个优秀的领导人需兼备眼光、胸怀和实力。同时，一个人的领导力越强，也能越快发现别人的领导潜质，或者发现别人领导力的不足。作为领导者，除非他愿意偶尔孤军奋战，否则就是名不副实。

当我们面对自己的下属或者追随者的时候，让他们感受到彼此之间的尊重，感受到领导者的勇气，坚信他们能够在领导者的领导下能够迅速成长，从而产生对于领导者的忠诚，最终赢得尊敬。

8、直觉法则：领导者善用领导直觉评估每件事情。作者分享了几个案例：美国国防部长科林.鲍威尔一般在收集到所能得到的40%-60%的信息之后，利用自己的经验来弥补数据的不足，从而做出决策。苹果公司的乔布斯更是直觉决策的高手：Ipad的诞生。橄榄球教练对战术的掌握要到本能、直觉的地步才可以在紧急关头挽救球队。阅读了以上案例，我们感受到：

①每个人在自己擅长的领域都富有直觉；

②天生才能和习得的技能共同创造出一种以博识为基础的直觉，使得领导力方面的难题迎刃而解；

③领导者必须要考察情况，凭着直觉就知道下令用哪种战术。

9、吸引力法则：你只能吸引和你相似的人。作者分享了两个案例：一个是他的前任教会喜欢音乐，结果留下了宝贵的音乐财富；一个是他自己喜欢领导力，结果留下了几百名优秀的领导者。通过这两个案例，我们感受到：

①你所吸引的人不是有你的愿望决定的，而是由你的为人决定的；

②领导者根据自身特点和自己所做的工作来塑造一个团队的文化；

③团队必然成为其领导者个性的延伸；

④吸引与自己不相似的人需要带着高度的目的性。

10、亲和力法则：领导者深知，得人之前必先得其心。在你请求得到别人帮助前，必须要感动人心。“引领自己要用脑，引领别人，要用心”这就是亲和力法则的本质。作者讲述了布什总统的成功和失败案例：9.11亲临现场建立了亲和力；卡特丽娜飓风坐飞机视察灾区上空丧失了亲和力。读完这两个例子，我们感受到：

①除非被打动，人们不会行动，感情先于理智；

②别人不会在乎你知道多少，除非他们知道你多么在乎他们；

③在人群中建立亲和力的秘诀就是把他们当作不同的个体来看待；

④主动与别人建立亲善关系，这是领导者的职责。

11、核心圈法则：一个领导者的潜力，由最接近他的人决定。你能做我所不能，我能做你所不能。我们一起合作就可以成就大事业！这就是核心圈法则的力量。作者分享了兰斯.阿姆斯特朗，七次环法自行车冠军的得主的故事：没有队友的支持、团队的合作，他就无法获得冠军。看到这里，我们有所感受：

①20世纪80年代强调管理，90年代强调领导，进入21世纪的当前转到了团队领导力；

②只有在你发挥出领导者的潜力后，你的追随者才有机会发挥他们的潜力；

③高处不胜寒，所以你最好与人为伴；

④领导者的潜力能否发挥，取决于核心成员的素质；

⑤雇佣能找到的最好员工，尽你的所能培养他们，尽你的所能将事情交付他们。

12、 授权法则：有安全感的领导者才会授权予人。作者分享了亨利.福特对T型车的坚持不授权，既造就了福特的成功，也决定了福特的失败。福特二世对部下的权驭之术更加剧了福特的衰落。对比的案例中，林肯的充分授权作风，成就了南北战争的胜利和后续的辉煌。通过案例的对比，我们感受到：

①最好的主管懂得找到人才来做好计划的工作，而且又能克制自己在过程中不横加干涉；

②当一位领导打压自己追随者的时候，自己也必然会降低；

③成功的领导不仅是关乎充实自己，而是关乎授权给他人；

④伟大的领导者通过授予权力来获得权力，当不计功劳时，就能成就大事；

⑤提升他人，你将更加出色。

实际上，有安全感的领导者才会授权。最好的领导者需要对下属放权，让下属的才能得到最大的发挥，而不是克制他们的成长。一位优秀的领导者只有懂得了授权法则才会让工作越来越轻松，而不是陷入单打独斗或者一味的内斗当中。提升他人，其实也会使领导者更佳从容自如的面对一个又一个挑战。每个人的领导力都是有一定的瓶颈，这些都是制约组织与企业发展的，只不过在不同的背景下、企业的规模下并没有暴露出来。在当今社会中，90后对于工作的幸福指数，80%以上的人都会希望在一个充分授权的领导下工作，而不是一味的执行，90后的年轻工作者，从不缺乏自信与创造力，他们不希望这些天赋被上级扼杀在摇篮当中。我们的管理模式，也需要有所改变。

13、镜像法则：看到别人怎么做，大家也会怎么做。领导者树立好榜样之后，他们的下属就会跟着模仿他们的行为从而取得成功。作者分享了电视剧《兄弟连》中的E连连长迪克.温特斯以身作则带领大家取得一个又一个胜利的故事。同时分享了纽约市长鲁迪.朱利亚尼在9.11之后，充分展示一个领导者以身作则，亲身示范战胜灾难和困难的故事。看到这里，我们感受到：

1）伟大的领导者好像一直都表现出两种似乎截然不同的特质：很有思想担又非常实际；

2）领导者通过对愿景的有效示范把镜像变成了现实；

3）下属可能会怀疑领导者的语言，但通常会相信他们的行为，而且会努力模仿之。

14、接纳法则：人们先接纳领导者，然后接纳他描绘的愿景。一旦大家有了共同目标，就会齐心协力地实现它，这就是接纳法则。作者分享了一个耳熟能详的经典案例：圣雄甘地不屈不挠奋斗33年争取印度独立建国的故事。从中，我们可以感受到：

1）领导者先找到目标，然后才找到一群追随者，而普通人确实先找到领导者，然后才认可领导者的目标；

2）通常，投资者根本没兴趣查问创业者的目标是什么，如果他们认定了某人可信，自然就会劫难这个人的想法；

对领导者的信任比对目标的信任更重要；

身为领导者，必须先让追随者接纳你、支持你，才能带领大家走向成功。

15、制胜法则：领导者为他的团队找出一条制胜之路。作者分享了著名运动员乔丹作为球队领导者的案例。我们可以体会到：

1）如果成员都各有自己的打算，这样的团队绝对不可能赢得冠军；

2）所有实践“制胜法则”的领导者都相信，他们不成功不罢休，因此他们没有退而求其次的计划。这样的信念支撑着他们继续奋斗下去；

3）领导就是责任；失败不能接受；激情不能抑制；创造力很重要；逃避不可想象；责任毫无疑问；胜利不可避免。

16、动势法则：动势是领导者最好的朋友。动势是从领导者自身产生的：它可能从目标、激情和热枕开始，也可能从他们的能力开始。一旦创造出了动势，你就能达成任何目标。这就是动势法则。作者分享了爱德.卡特莫尔的案例，他作为皮克斯动画设计师和电影制作人，一生致力于动画制作，最后取得了辉煌的动画电影成就。同时，也讲述了体育竞赛中进入状态的团队或个人，会士气如虹冲向胜利的终点。从案例中，我们感受到：

1）如果没有了动势，就连最简单的任务也会变成登天难题；

2）在一个具有动势的组织内，即使普通人也能超水平表现自我；

3）只有领导者才能激发出动势；

4）除非火焰已经在自己心里燃烧，不然你不要指望他在别人心里燃烧。（团队激情来源、源源不断动力的源泉）；

5）创建动势的过程中，要与各种负能量的巨浪作殊死搏斗。

17、优先次序法则：领导者明白，忙碌不一定等于成效。作者分享了一个他自己的亲身经历：把公司搬迁到亚特兰大，方便出行的城市，以节约出差等候成本，每年约27天。也分享了杰克.韦尔奇裁减通用公司的348项业务到14项业务，这14项业务全部做到世界的第一、第二的地位。通过这些案例，我们感受到：

1）领导者就是攀上最高的树梢，仔细勘查全景，然后敢大声宣布“我们走错树林了”的那个人；

2）领导者应该走出那些他们感到舒适的领域，而去那些可以发挥他们优势的领域。

18、舍得法则：领导者必须先“舍“后”得“。这要求领导者要成为伟大的领袖，就必须放弃更多，牺牲是领导力的精髓。作者分享了马丁.路德金博士的蒙哥马利罢乘运动，最后，博士付出了自己的生命，换来了胜利。美国国务卿赖斯的步步舍得，成就了她最后成为国务卿的辉煌。看到这里，我们感受到：

1）当你成为领导者时，就失去了为自己打算的权利；

2）牺牲是一种持续过程，并非一次性付出。

19、时机法则：掌握时机与善用策略同样重要。作者分享了卡特里娜飓风的悲惨故事，由于市长纳金的一再错失良机，没有掌握好时机，结果造成了1836人死亡的巨大损失。读完这个令人痛心的故事，我们感受到：

1）领导者如果一再表现出他缺乏良好的判断力，哪怕犯的不过是些小错误，人们还是会觉得如果继续接受者个人的领导，那才是真正的错误；

2）当正确的领导者抓住正确的时机，就会产生令人振奋的结果；

3）良好的领导时机需要认识形势、成熟、信心、果断、经验、直觉、充分准备。

20、爆炸性倍增法则：培养追随者，得到相加的效果；培养领导者，得到倍增的效果。作者分享了自己的8年百万领导者培训计划坚持的倍增法则，提前两年完成了计划。我们可以体会到：

1）要成为一位培养领导者的领导者，关注点显然与一位只培养追随者的领导完全不同，他需要一种不同的思维方式；

2）什么因素造就了领导者？10%由于自然天赋；5%由于危机所产生的结果；85%是由于其他领导者的影响；

3）培养领导者的作用是倍增的。

21、传承法则：一个领导者的长久价值由其继承者决定。传承乃是领导的一项主要责任。作者分享了一些在自身不断成长过程中，对人生使命的进阶认知。作者认为他的人生使命就是：希望为那些给其他人带来价值倍增的领导者提升价值。实际上：

1）多数人得过且过，他们做不到身体力行；

2）如果一位领导者能够使机构在没有他的情况下仍然能取得成功，那么，他就是创造出了传承的典范；

3）在种一棵我们没有机会在其底下纳凉的遮荫树时，我们至少已经在探索人生意义的路上开了个头；

4）人生的意义在于影响其他的生灵。

对于最后这一个传承原则，一个领导者的长久价值是由其继承者决定的，传承乃是领导的一项主要责任，我也有切身的体会。在BAT这样的企业，乃至至于其他优秀的互联网公司，都会针对内部人才mapping进行梳理，每年都要进行人才盘点等关于人力资源的整合，建立一整套完整的人才机。无可厚非，每个职位都有储备人才，也就是所谓的继承者，部门的负责人有责任帮助储备人才成长，熟悉业务等工作，通过这样的方式，企业能够让优秀的领导者把自身的优点和对于企业的认知传递下去，从而在这个漫长的企业生存期进一步发展，毕竟人的职业寿命是有限的，企业存在相对于职业寿命而言会更长久，在一个健全的大公司里，不会因为某个职位的人离职而无法工作，这就是领导力的传承带来的巨大价值。

人才储备对企业有重要的意义：战略性人才储备为企业的长远发展战略服务，它服从和服务于企业的长远发展，将人才储备作为企业人才发展的战略问题看待，实质上是从企业未来的发展目标出发，对企业人才现状进行深入分析，明确企业人才的层次、数量、结构及其与环境的关系，通过储备人才，使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展，以获得竞争优势。企业发展过程中，其具有以下三个特征：

1）拥有现在不用的人才。与人才使用不同，人才使用是指一旦拥有人才就马上能够发挥人才的能力优势，使其为实现目标作贡献。而人才储备时，人才尚未发挥其作用，而是处于待用的状态，并没有在其优势的领域做出独特的贡献，而仅仅作为一般人员使用。

2）拥有人才是为了在未来使用。

3）所拥有的人才在未来是否必然使用是未知的。由于客观环境的变化，往往使区域对人才需求发生变化，使原来储备的人才不能走上适当岗位，不能发挥其独特作用。人才储备都具有一定的风险，并不能绝对肯定现在储备的人才将来一定有作用。

所谓战略，要具有一定的超前性，企业要实现其发展目标，必须采取人才建设超前发展的战略，在经济发展战略的基础上，先行进行人才的规划与储备，以科学预测、规划为前提, 有计划、有目的地吸引与开发人才。